Fehler- und Lernkultur wird zum Erfolgsfaktor

Das Ende des schwarzen Peters

Es gibt Fehler, die dürfen nicht passieren, weil das Schadenausmaß so ungeheuerlich ist. Explodierende Dampfkessel, nicht gewartete Kraftwerke oder Industrieanlagen gefährden Menschenleben. Hochrisikotechnologien werden daher geprüft, es gibt Controlling-Routinen, Pläne zur Fehlervermeidung oder gesetzliche Vorgaben. Zunehmende Komplexität globaler Märkte und beschleunigte Prozesse befeuern den Druck, immer schneller zu agieren. Damit steigt die Fehlergefahr – erst recht in Digitalisierungsprojekten. Eine Fehler- und Lernkultur wird damit zum kritischen Erfolgsfaktor für die Einführung agiler Unternehmensstrukturen.

In manchen Berufen und Branchen geht es nicht ohne starre ‚Checks and Balances‘: Piloten arbeiten vor, während und nach einem Flug mit Checklisten, um Fehler zu vermeiden. Chirurgen operieren nach allgemein anerkannten Methoden und dokumentieren ihre OPs. Assistenzsysteme in Fahrzeugen helfen dabei, Unachtsamkeit frühzeitig zu erkennen und menschliches Versagen zu vermeiden. Sensoren, Aktoren und Regelsysteme in großindustriellen Anlagen sorgen für deren sicheren Betrieb oder für automatische Notabschaltung bei Abweichungen. Dadurch lässt sich aber menschliches Versagen nicht immer verhindern.

Menschen machen Fehler

Denn Menschen machen Fehler. Im Gegensatz zu vorsätzlichem Handeln, das unter Umständen strafbewehrt ist, sind Fehler unbeabsichtigte Abweichungen von Regeln und Gesetzen. In den meisten Fällen haben sie nur geringe Auswirkungen. Oft kommt es nicht einmal heraus, wenn Mitarbeiter aus Schusseligkeit oder unter Stress Fehler machen. Die mittelbaren Folgen aber können langfristige Schäden verursachen. Ein schlechter Service oder immer wieder vorkommende Fehler des Personals können zu Reputationsschäden führen oder zu Abwanderungsbewegungen bei den Kunden. Betroffen ist das Unternehmen durch Umsatzeinbußen, die es durch die Reorganisation seiner Services unter Umständen wieder wettmachen kann. Passieren solche Fehler allerdings in einem Krankenhaus oder Pflegeheim, können Menschen dadurch sterben. Sind durch eine fehlerhafte oder manipulierte Software nicht Dutzende, sondern Millionen Kunden betroffen, kann das ein Unternehmen ernsthaft gefährden. Finanzielle und Reputationsschäden sowie Strafzahlungen durch Gerichtsurteile können die Existenz selbst von Konzernen gefährden. Ganz besonders gravierend sind Managementfehler, die auf mangel- oder fehlerhaften sowie unzureichend verarbeiteten Informationen beruhen. Folgen daraus Fehleinschätzungen, kann die Entwicklung in die falsche Richtung laufen. Unternehmen gehen dann in die Insolvenz, wenn sie ihre Märkte falsch einschätzen und Kundenerwartungen zu spät erkennen.

Geschwindigkeit erhöht

Im Gegensatz zum vordigitalen Zeitalter hat sich mit der Einführung von Computern, Internet und Algorithmen zur Automatisierung von Prozessen die Geschwindigkeit erhöht. In immer kürzeren Abständen folgen Innovationszyklen, die durch den globalen und digital beschleunigten Wettbewerbsdruck Unternehmen zu schnellem Handeln zwingen. Nachdenken, saubere Analyse werden ersetzt durch hektische Umtriebigkeit. Fehler sind in solchen Situationen vorprogrammiert. So verwundert es kaum, dass im Dezember 2018 in einer Studie von Ernst & Young 85 Prozent der Führungskräfte und 80 Prozent der Mitarbeiter angaben, dass mit der Digitalisierung die Notwendigkeit für Unternehmen steigt, neue Wege zu gehen und damit auch die Gefahr, Fehler zu machen. In der Studie ‚Fehlerkultur in deutschen Unternehmen‘ befragte das Beratungshaus 800 Mitarbeiter und 218 Führungskräfte aus den Branchen Maschinenbau, Transport und Logistik, Automobilhersteller und -zulieferer sowie Banken und Versicherungen. Rund 80 Prozent der Führungskräfte gaben an, in den letzten zwei Jahren Fehler gemacht zu haben. Dadurch störten sie den Betriebsablauf, verzögerten Projekte mit finanziellen und Reputationsschäden. Und nach mehrheitlicher Einschätzung der Mitarbeiter wurden in ihren Unternehmen Fehler auch vertuscht. Denn die Angestellten meinten, dass nur 45 Prozent der Manager ihre Fehler auch zugeben konnten. 57 Prozent der Angestellten glauben zudem, dass Fehler in Unternehmen deshalb vertuscht werden, weil die Mitarbeiter befürchten müssen, als Überbringer der schlechten Nachrichten Konsequenzen zu erleiden. Und nur 40 Prozent im Top-Management reden offen über Fehler und geben damit ein positives Signal, dass sie mit Fehler konstruktiv und produktiv umgehen.